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¿Se puede resolver alguna vez la crisis de contratación en el sector hotelero? | Comida


WCuando Danny ingresó por primera vez a las cocinas profesionales, lo hizo como un fanático increíble. Había devorado el de Marco Pierre White Calor blanco ("Un libro tan romántico") y el de Anthony Bourdain Cocina confidencial. “Realmente me compré la gloria de este. Hay una línea de Bourdain sobre la poesía de cómo los chefs se movían alrededor de la parrilla. Él era adicto a eso. También me encantó. Me encantó el corte y empuje de la cocina. Todo lo que quería era ser un buen chef.

Danny (no es su nombre real) pasó la siguiente década embarcándose en semanas de trabajo duro de 70 y 80 horas en restaurantes de alta gama. "Pararse frente a una estufa y hacer 120 cubiertos en una noche es una locura", dice. “Estaba lleno. Cacerolas descartadas. Grita, grita. Creo que la gente lo malinterpreta. Los jóvenes lo esperan. Como el soldado, eso es parte del trato. En este entorno, dice, "aprendes a trabajar rápido, a trabajar limpio".

Nadie cuestionó las horas, el estrés o el costo físico. Ni la bebida ni las drogas que para algunos, pero no Danny, llenaban las horas entre turnos: "Era espumoso, más que deprimente". Todos creían en lo que hacían, desde el recepcionista hasta el chef. Es un trabajo duro, pero somos estrellas del rock and roll.

Sin embargo, el año pasado dejó la industria. Algo se había roto.

Cuatro años antes, su matrimonio terminó. La vida en la cocina lo había alejado de su familia: “Tienen lo peor de ti. Estás lleno de adrenalina, pero vuelves a casa y te desmoronas. Nunca estás ahí: verano, fines de semana, cumpleaños. El tiempo familiar de calidad está muy diluido.

Profesionalmente, lo estaba haciendo bien. Después de años de ganar entre £ 18,000 y £ 24,000, ahora podría ocupar £ 40,000 en roles de chef con un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida. Pero también era de mediana edad, soltero, cada vez más fatigado y mentalmente agotado de una manera que nunca había imaginado: "Subestimé su simple acumulación de horas y lo que te hace. Yo era chef y no podía hacer que funcionara. Estaba realmente deprimido. Y enojado con la profesión. Si no hubiera sido mi novia actual quien me hubiera curado, estaría en problemas.

Durante el primer encierro, la pareja decidió que Danny, ahora en sus cuarenta, debería dejar de cocinar. Como muchos chefs agotados, se alejó: '¿A dónde van los chefs? Hay una gran rotura en casa. Ahora es un pequeño chef privado, pero por lo demás es un compañero que se queda en casa para su novia e hijos.

“No tienes que vivir así”, dice. "Debería haber otra forma".

Lo que podría ser de otra manera, cómo los restaurantes nutren y retienen al personal calificado, es un problema urgente este verano en medio de lo que muchos llaman una crisis de contratación. La Oficina de Estadísticas Nacionales informó que de abril a junio de 2021, la industria hotelera tuvo la tasa de vacantes más alta de todas las industrias del Reino Unido; Esto equivale a 188.000 puestos de trabajo, calculó el organismo de comercio de hostelería del Reino Unido.. Hay anomalías (Pizza Express ocupó los 1.000 puestos anunciados en abril) pero, a nivel nacional, los chefs y los camareros senior tienen una gran demanda. Incluso los restaurantes de alto nivel tienen dificultades para encontrar personal. Un restaurador, que tiene ubicaciones en el norte de Inglaterra, describió las dificultades de contratar personal suficiente para la recepción como "una tormenta de mierda".

La gerente general del nuevo restaurante Pem en el hotel Hilton Conrad London St James, Emma Underwood, consideró que el proceso de contratación era "irreal". Como nada de lo que me he encontrado. En lugar de publicar publicaciones que provocaron una avalancha de currículums, Underwood se vio obligado a acceder a sus contactos y buscar jefes disponibles en línea. Sus colegas la han apodado "la chef susurrada".

Emma Underwood, directora general de Pem retratada en Pem, St James, Londres
Emma Underwood, directora general de Pem en el hotel Conrad London St James. Fotografía: Alex Lake / The Observer

Underwood no es el único que es proactivo. El grupo de restaurantes D&D London organizó “escuelas de verano” de una semana de duración, pagadas con el salario mínimo nacional o el salario digno nacional, según la edad, para alentar a los solicitantes de empleo por edad a convertirse en hoteleros. De la cohorte del 37 de julio, D&D ofreció puestos de trabajo a 22.

Todo el mundo está luchando por encontrar contrataciones para el futuro, desde microempresas, como Simon Rogan Academy, un programa de aprendizaje « de vanguardia '' para 14 chefs lanzado en septiembre, hasta proyectos como el Consejo del Sector Hotelero liderado por el gobierno establecido el mes pasado. , con un fuerte enfoque en el empleo y la formación.

Las razones inmediatas de esta escasez de mano de obra son objeto de acalorados debates. Se echa la culpa a todo, desde el crecimiento en el servicio de mesa pandémico, que requiere mucha mano de obra, hasta un mercado laboral asimétrico. En mayo, 590.000 trabajadores hoteleros seguían sentados nerviosamente de licencia.

En realidad, Covid-19 y Brexit se han combinado para exponer un problema que se ha estado gestando durante años. Una industria con notorios niveles de rotación de personal, escasez de personal calificado y una mala reputación por las horas y el salario, la industria hotelera luchó para contratar mucho antes de que la pandemia comenzara a funcionar. , según los informes), para tapar los agujeros.

La evidencia anecdótica del año pasado sugiere que muchos empleados de la UE regresaron a casa y, bajo el nuevo sistema de visas y puntos (el salario mínimo requiere £ 25,600), es difícil de reemplazar. UKHospitality está presionando para que se agreguen chefs a la 'lista de ocupaciones de escasez', pero, dice Underwood, la cuarentena también es un problema: 'Todos con los que hablo quieren regresar, pero no es viable. ¿Cómo se lo pueden permitir?

Asimismo, durante el período de la pandemia, como lo expresó la ONS de manera cortante, hay "evidencia de que … los empleados están encontrando áreas alternativas de empleo". Un número indeterminado de trabajadores de la hostelería hizo un balance del cierre y, como Danny, abandonó la industria. En el año hasta marzo de 2021, la ONS descubrió que 355,000 personas habían renunciado a la nómina de hotelería, y no todas eran despidos.

En marzo, el ex gerente de un restaurante de Londres, Sam Orbaum, decidió que después de tres años había terminado con los turnos regulares del restaurante. Anteriormente, navegó durante semanas de largas horas, pero la libertad de licencia ha llevado al hombre de 30 años a cuestionar esa forma de vida y, en particular, la 'tensión' de las reaperturas de parada y salida de la era Covid. Gran parte de la presión, insiste Orbaum, fue "autoinfligida". El equipo (en mi empleador) siempre me ha apoyado mucho. En lugar de azotar a los propietarios o gerentes, observó una tendencia entre los empleados jóvenes y ambiciosos a "hacerse cargo voluntariamente".

No obstante, Orbaum ahora está de regreso en su ciudad natal de Leeds, co-dirige Pickers, un servicio de entrega de vino lanzado en el cierre, y trabajando en una posición de oficina remota para un grupo de restaurantes de Londres. Es una vida "más sana". No descartó volver a los restaurantes a tiempo completo y cuando reabrieron en abril no pudo reprimir una pizca de celos: "Es una mezcla de sentimientos. 39; abandono y alivio por no hacerlo".

Es una posibilidad de que la industria se esté convirtiendo en lo más glorioso que puede ser

Emma Underwood, directora general de Pem

Dave Turnbull, gerente de hotelería de Unite, dice que la industria, en su conjunto, está en "total negación" sobre la desilusión del personal. Una encuesta de Unite de junio de 2020 encontró que el 52% de los chefs ven el trabajo de manera negativa. Solo el 22% lo recomendaría a los jóvenes que abandonan la escuela.

Los salarios de los chefs han aumentado rápidamente en los últimos años y, en junio, el mercado laboral Indeed Flex descubrió que la escasez de mano de obra había aumentado los salarios por hora de la industria hotelera hasta un 9%. Pero los bajos salarios, las largas horas de trabajo y la mala gestión siguen siendo problemas en una industria dominada por han informado de acusaciones, por ejemplo, de propietarios que recuperan ingresos por cargos por servicios, intimidación de culturas culinarias y acoso sexual.

Turnbull sostiene que para contratar de forma sostenible, la industria requiere un cambio cultural profundamente arraigado. "Muchos trabajadores tienen su primera experiencia trabajando en la industria y no quieren volver nunca más".

La experiencia de Underwood no podría ser más diferente. En puestos anteriores en compañías independientes a veces inconformistas (en Stockport's Where The Light Gets In, el personal hace yoga juntos todos los miércoles), y ahora trabaja para Hilton, el hombre de 34 años. Nunca se sintió explotado: "Esto es no es la industria que conozco y este no es el futuro de nuestra industria.

En Pem, disfruta de un salario "muy competitivo" y el personal se beneficia de un paquete de empleo progresivo, que incluye, por ejemplo, un día adicional de vacaciones por cada año trabajado, comidas en un comedor exclusivo para el personal, uniformes y lavandería gratuitos. Los empleados son contratados por una semana de 39 horas, y las horas extra se pagan más allá de eso. Se espera que los chefs trabajen hasta 48 horas semanales.

En este contexto, Underwood se entusiasma, aquellos con pasión por el servicio (un concepto con el que luchan muchos británicos) pueden disfrutar de una 'carrera verdaderamente satisfactoria si se les cuida adecuadamente'. "Trato a mi equipo como si fueran mis hijos. La mayoría de mis amigos duermen, comen, respiran hospitalidad: adrenalina, energía, inspiración a diario. Estando en el suelo o en la cocina, no hay mayor alegría. La gente llama (a este período) el gran reinicio. Esta es nuestra oportunidad de convertir la industria en la gloriosa industria que puede ser.

Durante la pandemia, varias empresas escucharon este grito de guerra. En enero, entre otros cambios positivos, Jonny Heyes asignó a todo el personal en sus ubicaciones de Manchester, que incluyen la cafetería Common Quarter, al menos en las tarifas de pago de Living Wage Foundation (LWF): "Queremos un negocio activo y rentable. El personal es la clave para esto. Somos una empresa impulsada por las personas, entonces, ¿por qué no invertir en las personas? "

En el Ethicurean cerca de Bristol, una serie de cambios introducidos en octubre pasado (acreditación FLM; 48 horas semanales para el personal de cocina; 43 para la recepción; rotaciones personalizadas) están dando sus frutos. "Todos están bien descansados, hay un cambio de humor", dice la co-directora ejecutiva Emily Shephard. La contratación también es más fácil. La cocina está completa: “Con currículums en el banco listos para usar. Nuestro gerente más joven tiene 18 años y quería mudarse desesperadamente debido al aumento de sueldo.

El copropietario de Ethicurean Matt Pennington y la co-directora ejecutiva Emily Shephard
El copropietario de Ethicurean Matt Pennington y la co-directora ejecutiva Emily Shephard. Fotografía: Karen Robinson / The Observer

El cambio más dramático en Ethicurean ha sido la decisión de desalentar las propinas. Anteriormente, se agregaba un cargo por servicio opcional del 10% a las facturas como guía. Ahora los comensales pagan una cantidad fija en la cena (las propinas van a la caridad). Esto se hizo para evitar que los salarios fluctuaran según el capricho de los clientes. En cambio, el personal recibe salarios constantes a una tasa equivalente a sus ganancias en salarios y propinas bajo el antiguo régimen.

El personal sospechaba un poco, admite Shephard: "Con propinas tienes esos meses increíbles en los que todos se divierten y terminas con un buen sueldo. Pero un salario regular tiene muchas ventajas: “Es más fácil planificar, acceder a préstamos e hipotecas y, hablando con los nuevos empleados en este entorno, inmediatamente tiene sentido. Yo lo prefiero mucho.

La industria de los restaurantes, dicen los propietarios de Ethicurean, los hermanos Matt e Iain Pennington, está en una carrera para reducir los costos. “Tiene que terminar”, dice Matt, “y termina con los operadores y los invitados. Contrariamente a la creencia popular, el Ethicurean ha contratado más personal, ha reducido sus horarios de apertura y ha transformado radicalmente su servicio de catering, aumentando los precios, para hacer sostenible su relanzamiento.

Si el modelo del restaurante no funciona, arreglarlo significará que los comensales pagarán más, ya sean 50 peniques por una pinta o 50 libras en un menú de degustación. El público también necesitará acoger lugares que, con menús más cortos y horarios limitados, están diseñados para el bienestar de sus pequeños equipos tanto como para la conveniencia de los clientes.

El renacimiento de Common implicó alejarse de su antiguo menú completo de brunch y cena e introducir un menú de pizza de alta calidad, más rentable y con menos personal. “Estamos jugando una mano arriesgada”, admite Heyes, “asumiendo que hacemos números similares en menos horas y con menos personal. Necesitamos avanzar hacia un personal mejor remunerado, mejores condiciones y beneficios, pero en menor número, al final del día. "

El cambio es siempre una apuesta. Pero en Edimburgo, Stuart Ralston no se arrepiente, en 2018, del cambio de personal a una semana de cuatro días en su restaurante, Aizle. La medida fue en parte una epifanía personal para un chef gourmet que luego se comportó demasiado duro ("Tengo derecho a disfrutar de mi vida. Solo tengo una"), y en parte una comprensión de que, en términos comerciales, si la industria ' Las 'prácticas laborales arcaicas son contraproducentes:' No quiero pasar dos años entrenando a un sous chef para que se vaya a trabajar a otra parte. Ciertamente ha funcionado en la retención de personal.

No es como si alguien en Aizle o su habitación hermana, Noto, estuviera holgazaneando. Los responsables de Ralston están trabajando duro durante estos cuatro días. Pero según Ash Fahy, chef de Noto, ese bloque de tres días significa “puedes planificar, ir a algún lado, divertirte. Se siente como si tuviera un equilibrio entre el trabajo y la vida, en lugar de sentirse agotado, semana tras semana.

Tenía la profunda convicción de que solo podíamos hacer felices a los huéspedes si nuestro equipo estaba feliz.

Harry Cragoe, Gallivanti

No son solo las horas trabajadas. El ambiente en la cocina también es importante. Asegurarse de que los chefs trabajen de manera inteligente, que los menús y platos estén diseñados para ser alcanzables y que se establezcan 'límites adecuados' para evitar que los chefs perfeccionistas trabajen en exceso es parte, dice Fahy, de 32 años, de hacerlo. Demostración de liderazgo en una cocina moderna: " La gente de mí y de la generación de Stuart ha visto de primera mano a la gente volverse loca, agotada, perder el amor por la industria ". Nunca quiero que mi equipo esté bajo la presión que se le puso a los chefs hace años. Nadie ha sido muy amable contigo.

Asimismo, Harry Cragoe ha pasado los últimos cinco años en Gallivant, un hotel boutique de 20 camas y un restaurante solo para miembros en East Sussex, lucha con esta pregunta: "¿Cómo puedo reequilibrar toda esta relación empleador-empleado?"

"Tenía la profunda convicción de que solo podíamos hacer felices a los clientes si nuestro equipo estaba contento", dice Cragoe, que ganaba dinero con los batidos de frutas. Pero descubrió que el "mundo increíblemente duro y extraño" de los hoteles (horarios "incesantes", márgenes de ganancia ajustados) parecía hacerla imposible. Los precios tenían que subir, pero para justificar que "hay que entregar un producto materialmente mejor". Y eso solo es posible si tienes un equipo feliz.

El desarrollo de este círculo virtuoso tomó tiempo. Pero los ingresos generados en Gallivant (tres patios, £ 45; habitaciones hasta £ 600 por noche) permitieron a Cragoe emitir una 'carta de bienestar' de 28 puntos en junio. que, desde membresías gratuitas en gimnasios y paquetes de atención médica hasta financiamiento de recreación personal, apoyo profesional de salud mental o licencia de cumpleaños pagada, afirma que no tiene parangón en la industria hotelera. La gente todavía se está yendo de Gallivant. Así es la vida. Cuatro se fueron durante la pandemia. Pero con condiciones y salarios competitivos, rápidamente ocupó los puestos. El equipo está "más estable" que nunca. Este es un ejemplo de lo que es posible, si no necesario.

Al llegar tarde a los restaurantes de todo el mundo empresarial, la chef Liz Cottam está asombrada por los peores ejemplos de prácticas laborales en el sector hotelero. Ya sea un coaching de vida intensivo para mejorar sus propias habilidades de gestión, o recortar las horas del chef y aumentar los salarios, busca en sus tres restaurantes de Leeds actuar gradualmente. Cottam espera que la crisis de contratación acelere una mejora más amplia: “Este es un momento crucial. La hospitalidad siempre ha beneficiado a las personas. Tiene que cambiar. "

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